«Lavoriamo più di prima, ma a fine anno resta meno.» È una delle frasi che si sentono più spesso nei centri medici privati. Non è una sensazione: quando il fatturato cresce con le prestazioni sbagliate, l'utile può restare fermo o diminuire.
Il fatturato racconta solo metà della storia
Due prestazioni con lo stesso prezzo possono lasciare alla struttura margini molto diversi. Per capire quanto rende davvero una prestazione bisogna togliere dal prezzo:
- il compenso del professionista, spesso a percentuale;
- i materiali di consumo;
- la quota di costo della struttura: ogni minuto di ambulatorio costa, in personale di segreteria, affitto e utenze.
Quest'ultima voce è quella che più spesso viene ignorata. Una visita da 120 € che occupa la sala per un'ora può rendere meno di un esame da 80 € che ne occupa venti minuti.
La misura che cambia le decisioni: il margine per ora
Il tempo di ambulatorio è la risorsa più scarsa di un centro. Per questo, oltre al margine della singola prestazione, conviene guardare il margine per ora di ambulatorio, per prestazione e per professionista. A parità di ore occupate, alcune attività generano il doppio del margine di altre: è l'informazione che serve per assegnare sale, fasce orarie e priorità in agenda.
Cinque domande da fare ai tuoi numeri
- Quali sono le dieci prestazioni con più fatturato, e qual è il loro margine dopo compensi, materiali e struttura?
- Ci sono prestazioni in perdita? Se sì, servono a portare pazienti verso altre cure o vanno ripensate?
- Quale professionista genera più margine per ora di ambulatorio, non più fatturato?
- Gli accordi di provvigione sono stati rivisti da quando sono cambiati costi e listini?
- Quanto pesa ogni voce di costo sul fatturato, mese per mese?
Da dove partire
Non serve un'analisi perfetta per iniziare. Bastano il listino, i compensi, una stima dei materiali e il costo orario della struttura (costi fissi mensili diviso ore di apertura). Già con questi dati, la maggior parte dei centri scopre almeno una prestazione o una fascia oraria da ripensare.
Il passo successivo è rendere l'analisi continua: aggiornarla ogni mese con i dati reali di produzione, così che le decisioni su prezzi, agende e professionisti si basino su numeri e non su impressioni.